在IT領域還沒有人能演繹大而不倒的神話，無論IBM還是蘋果都在展示著專注的重要性，思科也沒理由相信自己能夠大而不倒。
2010年春，在一次思科的合作伙伴大會上，記者曾見到思科的一位員工手里拿著一部迷你攝錄機，隨后他和記者分享了拍攝的一些參會的記錄片段，當接過這部機器赫然看到cisco的logo后恍然大悟：或許這就是前一年思科用5.9億美元收購視頻攝像機公司flip后的產物，對于這名員工而言此時手里的產品只不過是與公司以往那些交換機、路由器不一樣的新玩意，而沒有意識到這有可能是思科宿命中的一個小小劫數。
前不久思科首席戰略官納·霍普爾宣布離職，不知這是不是錢伯斯去年7月啟動的大規模裁員與機構精簡的余波，不過霍普爾曾是思科內部CEO繼任者的頭號人選。這一系列精簡計劃還包括：前文提到的收購來的flip，社交平臺Eos，消費級無線路由器Linksys以及網絡視頻會議產品WebEx等一系列產品線，將機頂盒工廠出售給富士康。此次計劃涉及到的裁員直接數量達到6500人，間接數量達到5000人，占到公司總人數的16%。
思科是互聯網時代的偉大公司，然而始自去年的錢伯斯強勢回歸以及他的一系列策略還能否幫助思科在云計算和互聯網時代繼續偉大？
錢伯斯不是救世主
前不久思科公布截止到今年7月的第四財季預期：每股收益為44-46美分，營收同比增長2%-5%，在114億美元至118億美元。根據彭博社的數據，市場分析師對該公司第四季度每股收益和營收的平均預期分別為48美分和120億美元。而思科所公布的財季預期均低于該預期，隨后思科股價在盤后交易下跌了8.4%。
自錢伯斯啟動思科自我救贖一年后，這個成績單算不上好看。挽救思科這樣一家龐大的公司并不容易，一年對于錢伯斯而言或許太短暫。然而在技術和市場快速變化和迭代的時代，留給思科的已經沒有幾個一年。
2011年4月面對市值、凈利潤的持續下滑，錢伯斯再也坐不住了：他首先承認了思科所面臨的困境，隨后啟動了改革瘦身計劃：大幅裁員，關閉幾乎所有消費級業務，重新聚焦在自己的核心業務領域。
從表面看，這一次遭遇的危機似乎與2001年互聯網泡沫時期相同，當時錢伯斯也進行了大規模裁員，甚至比這一次裁員規模更大。面對互聯網泡沫破裂的危機，錢伯斯除了裁員之外，認為思科由于業務單一，開始了多元化的路線，而思科的收購也隨即拉開：2003年收購家庭和小型企業網絡設備廠商Linksys Group，2005年收購有線電視機頂盒廠商Science-Atlanta，2009年收購flip相機廠商Pure Digital Technologies。
終于，錢伯斯的思科版圖中不再只有路由器與交換機，而由這些收購路徑來看，錢伯斯希望讓思科進入消費級市場。然而事實證明，思科失敗了。無論是flip相機還是機頂盒都在此次精簡計劃中被無情的拋棄。功能單一的flip相機并沒有像錢伯斯想象的那樣成為分享利器，今天的事實證明智能手機和instagram這樣的拍照分享類的應用才是王道，功能單一的硬件產品很難在市場上獲得成功。
同時，錢伯斯的另外一些收購集中在視頻領域，2001年收購硬件和數字視頻服務開發商PixStream，在2006年推出視頻會議系統“網真”，2007年收購另一家視頻會議服務商WebEx，并將其整合進入思科的統一通信部門，2009年再度收購一家視頻會議設備公司騰博。然而事實證明，這三次收購的結果是：沒有為思科擴大現金流，同時產生了內部競爭，例如思科推出了昂貴的聊天系統Umi，然而它昂貴的價格導致不少人將其作為企業網絡會議設備，而針對企業的WebEx的產品又顯得地位尷尬；另一方面，做路由器和交換機出身的思科似乎偏愛高帶寬的產品，昂貴的網真雖然體驗一流卻由于價格令人望而卻步，并且在帶寬有限的地區很難實現其所謂的一流體驗，逐漸淪為了叫好不叫座的噱頭產品。
